发展之道、关键在人，才聚企兴、才兴业盛。河南航空港投资集团自2012年成立以来，积极对外引才引智，通过社会招聘、校园招聘、定向猎聘多措并举，严把人才入口关，聚天下英才而用之，积极开创人才辈出、人才济济的选人用人新局面，构建人才生态“百花园”。一是好中选优，吸引社会栋梁。社会招聘作为引进中基层管理技术人才的主要方式，航空港投资集团始终秉承“逢进必面、以岗择人、严把程序、严格甄选”的管理标准，累计招募了200余名“来之能战、战之能胜”的社会栋梁，有力构筑起了稳健发展的“中流砥柱”。二是千挑万选，汇集名校才俊。自2014年以来，航空港投资集团积极打造“青”字招牌，招纳汇聚校招大学生480余人，占核心团队人数57%，其中双一流及其他世界排名前100名院校380余人，占比79%，为集团公司的基业长青奠定了绝对的人才优势。截至目前，已有53人走上中高层管理岗位，独当一面、潮头弄浪，这支敢闯、能拼、善为的力量日渐锻造成为助力航空港投资集团蓬勃发展的“青年劲旅”。三是优中拔尖，聚拢业界精英。为强化顶层战略引领，靶向聚焦金融银行、产业园运营、基础建设、地产开发等产业领域，通过猎头招聘的形式，优中拔尖为集团公司及下属企业引进高层管理精英12人，塑强壮大了航空港投资集团转型发展的“领航之师”。

近期，航空港投资集团着眼于“选出好干部、形成好风气、干出好业绩”，以转型改革发展为契机，全面吹响了人才选用新号角，开展了一系列“史上之最”的人才选用重大举措，把那些既懂经营又懂管理、具有较强治企兴企本领的复合型优秀干部选拔到关键岗位上来。同时，建立“年度考核、分类考核、定量+定性考核”三位一体的赛马考核机制，将考核结果作为衡量工作、评价人才的一把“硬尺”。

一方面人才晋升引入竞争机制，让有为者有位。航空港投资集团以开门开放的姿态，放眼全集团各级公司、各板块、各领域，开展了中层正副职级竞争上岗工作，变组织相马为赛场选马，改“熬资历”为“亮成绩”，让各类人才竞相驰骋，各尽其能。经过“竞岗面试、民主推荐、组织考察、集体研究、公开公示、任前谈话”等一系列程序，40余名干部脱颖而出，其中“85后”占比近20%。竞争上岗鲜明树立了航空港投资集团重实干、重实绩、重担当“三重”的用人导向，兑现了让有为者有位、能干者能上、优秀者优先的用人理念，真正做到了把政治坚强、本领高强、意志顽强“三强”的优秀人才选出来，用起来。为更好、更快地形成集团自上而下、一以贯之的良好选人用人风气，在中层正副职竞争上岗取得成效与经验的基础上，航空港投资集团将竞争上岗范围扩大至高级经理级人员，同时印发《关于板块公司（二级公司）职级晋升工作的指导意见》，支持和指导各板块公司及二级公司进一步推进和规范竞争上岗，让想干事的人有机会、能干事的人有舞台，在集团整个体系内营造了人人尽显其才、人人皆可成才的良好氛围。

另一方面价值评判引入比赛机制，让有位者敢为。航空港投资集团紧紧围绕绩效考核“风向标”“指挥棒”“助推器”的重要作用，制定科学合理的考核评价体系，进一步强化考核结果运用，从而树立正确的用人导向，让敢于担当、奋发有为的干部脱颖而出。一是发挥风向标作用，科学构建考评体系。建立健全系统完备、科学规范、权责清晰、运行高效的综合考核评价体系，综合运用经营业绩考核、党建工作考核和综合考评等方式，通过总结述职、实地考评、民主测评、个别谈话、查验资料等步骤，全覆盖对领导人员进行综合测评。二是发挥指挥棒作用，用不同的尺子测出成效。在所属企业探索实行差异化考核，针对不同板块、不同层级，分类设置考核指标，改进考核方式方法，用不同的尺子量不同的人。坚持“考人”与“考事”相结合，既看一贯表现又看关键时刻，既看显绩又看潜绩，全方位、多渠道了解干部，近距离、多维度识别干部。三是发挥助推器作用，强化考核结果运用。坚持严管厚爱并举、激励约束并重，将考核结果与“面子、票子、位子”相挂钩，对愿意干、干得多、干得好的干部在评先选优、选拔任用、交流调整、薪酬收入等方面优先考虑；对不愿干、干得少、干得差的干部实施倒逼机制，传导压力、惩戒处罚，让付出“劳有所得”，让干部有为有位，形成“能者上、庸者下、劣者汰”的良好用人氛围。

在人才发展过程中，不仅要在招揽人才上用狠劲，选人用人上动真格，更要在留住人才上出实招。站在新的发展起点，面对新的发展格局，航空港投资集团以打造一流国企、一流人才、一流业绩、一流待遇为目标，拿出最暖人的待遇、最动人的激励，放出留人惜才的大招、真招、实招，为人才成长提供了大有可为的事业平台和前景广阔的职业发展通道。

一是用待遇留人，完善价值分配机制。一方面以岗定薪、以能调薪。构建与行业人才市场匹配、与企业经济效益和个人价值贡献挂钩的薪酬决定机制和正常增长机制，根据岗位职责和个人绩效考评标准等，建立以岗定薪、以能调薪的长效机制，通过考核实现薪酬动态调整，提升员工个人成长发展的驱动力。另一方面依岗议薪、以绩取薪。针对具有市场竞争优势的行业领军人才、高技能人才等核心关键人才实行协议工资制，实施“依岗议薪、以能定薪、以绩取薪”，切实体现优绩优酬多劳多得，吸引和留住关键核心人才干事创业。

二是用成长留人，完善人才培养机制。一方面加大培养力度，对标省管人才培养标准，以修好“政治课”、上好“专业课”、补好“实践课”为指引，通过入职培训、专家讲座、内部课堂，不断提高集团培训工作的时代性、系统性、针对性。另一方面打通成长通道，通过内部遴选、内部轮岗、内部招聘多管齐下，使人才能够下基层历练、多岗位训练、大跨度锻炼，切实让实战型人才有通道，复合型人才有渠道，实干型人才有跑道。同时为青年员工在晋升通道上“开天窗”和“接天线”，把愿做事、能干事、干成事作为职级晋升的“硬杠杆”，不搞“时间久，自然有”的晋升“普惠制”，避免单纯熬资历、吃大锅饭，促进青年员工能够脱颖而出，实现个人成长和事业共同发展。近三年累计实现内部招聘54人次、轮岗交流17人次、岗位调动达200余人次，有效激活人才机制源头活水，激发高质量发展内生动力。

三是用事业留人，完善价值创造机制。一方面创造机会，依托多元产业为员工“搭台子、铺路子、压担子”，形成“产业搭台，人才共舞”的良性发展模式，让优秀人才脱颖而出，在干事平台上大展身手，促进企业和员工共同发展、共同成长。另一方面加强激励，坚持以成败论英雄，以业绩论是非，不断创新薪酬管理、分配、考核机制，做到考核精细化、分配差异化、激励精准化，将现有的0.5-1.5倍的差距，扩大至3-5倍甚至更大，真正体现以“优绩优酬”为导向，以真金白银的票子，给足员工面子和里子，送上位子和台子，做到让有为者有位、吃苦者吃香、出汗者出彩。

一纪一轮回，岁月转星河。十二载的积淀，航空港投资集团以“不拒众流，方为沧海”的胸怀，广纳厚聚了奔涌不息的人才活水，见证了航空港区的峥嵘创业史。

潮平两岸阔，风正一帆悬。站在新的起点，航空港投资集团选贤任能的蔚然之风，早已引燃集团公司改革转型、向新发展的强劲引擎，以浩浩人才之源托举起改革发展的巨轮破浪前行。

瞻望未来，河南航空港投资集团人才管理将持续以集团公司转型发展为着力点，为集团公司在航空港区下一个“黄金10年”建设过程中能够表现更加出彩、成绩更显出色、贡献更为出众提供坚强的智力支撑和人才保障！（作者：人力资源部 王为 史亚琪）