为推动“三学三提升”活动走深走实，近日,航空港投资集团召开管理提升专题座谈会，听取骨干企业关于对标一流、对标行业专项汇报，传达学习航空港区管委会近期关于加强国有企业管理的系列要求，以着力增强管理意识、市场意识、竞争意识为统领，系统谋划未来一段时期管理提升的思路与举措。集团公司负责人王飞主持会议并作重要讲话，其他集团公司领导、各部门、骨干企业有关负责人出席会议。会议作出如下要求：

明晰权责、夯实责任，完善法人治理

按照现代企业“产权清晰、权责明确、政企分离、管理科学”要求，进一步建立健全法人治理结构。一是明确国有企业党委“把方向、管大局、促落实”功能定位。充分发挥党委领导核心作用和政治核心作用，规范企业党委前置讨论重大事项的职权边界和决策程序，依规讨论和决定公司重大经营管理事项，支持董事会、经理层依法行使职权。二是明确董事会“定战略、作决策、防风险”功能定位。立足郑州国家中心城市建设全局研究制定公司长远战略和发展规划，优化董事会内部结构，加快打造一支政治过硬、素质优良、结构合理的外部董事队伍，实现外部董事占多数；履行决策把关、内部管理、防范风险、深化改革等职责，不断提高公司治理和规范化运作水平。三是明确经理层“谋经营、抓落实、强管理”功能定位。聚焦服务全省全市发展战略和公司主责主业，依法行使生产经营管理、执行董事会决议等职权；围绕公司长远发展规划，制定年度目标任务，谋划重大项目和重点工作，强化企业内部经营管理，抓好国有资本投资运营，不断提高企业市场化经营水平。

正视问题、敢于下手，确保整改到位

要以审计问题整改推动全面规范化管理。一是针对审计发现问题，务必以高度的责任心和紧迫感坚决采取有力措施进行全面整改，直面问题不回避、认领问题不推诿、整改问题不含糊，对于认识不充分、态度不端正、措施不到位的，果断给予停职减薪等一系列处理措施；对于造成风险损失的，坚决移交纪检部门及司法机关，严肃处理、绝不姑息，确保整改问题应改尽改、到位见效。二是要把审计整改作为推动全集团公司规范化管理水平有效提升的良好契机，牢固树立“依法治企”理念，从完备性、适用性、有效性等维度出发，对经营管理各环节的体制机制进行全面诊断、优化完善，健全内控体系，通过规范化的制度与标准化的流程，有效堵塞管理漏洞，确保各项权力始终在既定轨道上平稳运行，切实提高企业经营风险防控能力。

精准对标、找准差距，增强三个意识

在经营环境严峻复杂的当下，要坚决摒弃“过舒服日子”的想法，绝不能躺在过去的成绩薄上沾沾自喜，要按照新定位、新目标、新要求，着力增强管理意识、市场意识、竞争意识，多层次、多领域深入开展对标提升专项行动，各骨干企业要围绕业绩差距、管理短板、能力弱项，深刻提出“对标什么、差距在哪”命题，以赶考的心态、赶超的状态，带着问题寻出路、拉高标尺加压力、敞开胸怀学先进，围绕经济效益、核心功能、风险防控三个方面，聚焦一利五率与核心业务指标，加强与市场标杆、行业水平全方位对标，真正找准差距、摸清原因、精准施策、补齐短板，切实把对标学习的成果转化为有效举措、运用在工作实践、提升为发展成效，更新发展思路、转变发展方式，实现集团公司健康良性发展。

刀刃向内、动真碰硬，实施严格管理

坚持市场化方向，秉承效益导向，通过瘦身健体、优化层级、规范管理，积极践行“城市发展、金融支撑”功能定位，着力实现高质量发展目标。要以激发企业内生动力、提升管理整体效能为目标，按照“层级扁平、结构精简、迅速响应、协同高效”的原则，深入推进组织管理体系改革。纵向上，要全面贯穿梳理现有公司，整合同质化经营公司，避免发生下级重复开发、恶性无序竞争、业务推进不合理、资源浪费、业务外包等问题。横向上，要进一步优化调整内部各企业架构，以打造高效的团队为目标，逐步压缩部门数量，精简各级人员，提升管理效能。基于三级管控架构的权责界面，进一步明确集团本部、骨干企业、三级公司的职能范围，立足市场化原则，加大国有企业改革力度，重塑三级管理机制，逐步形成“一级强、二级专、三级活”的梯次发展格局。

坚决贯彻落实管委会“精兵简政”相关要求，全面推动人员编制与人均效能“强挂钩”，始终将人均效能作为评估人员编制合理性的第一指标；各责任单位要针对当前问题，自觉刀刃向内，自我加压、自我革命，该提高业绩的提高业绩，该精简编制的精简编制，确保人均效能符合标准要求，严控人员流入，避免机构臃肿，杜绝人浮于事。研究建立相关配套制度，全力做好人力资源优化：一是建立淘汰机制。坚决破除“能上不能下”的管理弊病，探索推行末等调整和不胜任退出等制度，以科学的绩效考核为抓手，对状态不在线、履职不到位的干部坚决调整，强化危机意识，有效传递压力，倒逼作风改善，促进能力提升，真正让能者上、庸者下、劣者汰，让广大职工有动力、有干劲、有奔头。二是加强关键和重要岗位人员流动。要建立各层级间、各板块间“纵横结合、双向流动的定期轮岗交流机制”，各层级、各单位每年都要按照一定比例推动人员适岗流动，以人员流动促进单位间知识、经验和信息流动，盘活人才队伍、改善人力结构，激发组织活力；通过加强关键和重点岗位人员轮岗交流，有效防范廉政风险。三是改革薪酬制度。坚持市场化和业绩导向，按照集团、骨干企业与三级企业的不同定位，建立健全兼具外部竞争性和内部公平性的多元化薪酬分配机制，强化全员绩效考核，优化薪酬分配结构：一方面薪酬总额必须与单位经营业绩紧密挂钩，把经营效益作为薪酬总额调整的主要依据，确保“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”，坚决杜绝“干多干少一个样”；另一方面要建立岗薪匹配的差异化薪酬管理体系，按照市场化标准，推行以岗位价值为依据的岗位绩效薪酬制度，优化不同岗位的薪资构成，适当提高绩效薪酬比例，将薪酬资源向关键岗位、绩优人员倾斜，合理拉开内部收入差距，确保“多劳多得、少劳少得、不劳不得”，有效调动员工工作积极性。四是培养年轻干部。要把人才梯队建设放在关系集团可持续发展的关键位置，有效统筹年轻干部选育管用各环节工作，创造更多挑大梁、长本领的机会，及早发现、及时培养、源源不断选拔使用经过扎实历练、实绩突出、群众公认的优秀年轻干部，让更多年轻人在奋勇争先中脱颖而出，加快锻造出一支熟制度、懂业务、能攻坚、敢上阵的坚强后备队伍，有效减少关键岗位兼职情况。

坚定信心、共同努力，开创发展新局

当前集团公司转型发展已经到了“船到中流浪更急、人到半山路更陡”的关键时期，压力、阻力越来越大，任务、责任越来越大，需要全体干部职工始终保持如履薄冰的清醒、居安思危的冷静，充分认识推动转变发展方式的紧迫性，不回避问题、不推卸责任、不无动于衷、不敷衍了事。要在省财政厅、区管委会的坚强领导和大力支持下，统一思想、坚定信心，拉高标尺、鼓足干劲，依托良好的发展基础和敢于超越的文化基因，以坚定不移的信心、勇于担当的作风、严格务实的举措，逆流而上高标准对标对表、高效率补齐短板、高要求精益管理、高质量提升效益，朝着行业一流目标提速进位、提质增效，以各业务板块管理水平的快速提升带动集团公司效益效率的整体改善，主动在“二次创业”中勇挑大梁、再创佳绩。（作者：企业管理部 晋智源）